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第三章箍水桶的學問

作者：成君憶

1。劉備的漏水桶理論

話說徐州電器有限公司的老闆陶謙，非常賞識劉備。他認為劉備大智若愚，待人處世又極具親和力，是一個很有發展前途的年輕人。陶謙年歲已高，膝下無兒無女，兩次三番地找劉備談心，希望在百年之後將徐州公司托付給劉備。這意味著劉備在數年之後，就能擁有價值100多萬的企業資產。

換了別人，也許會驚喜若狂。劉備畢竟與眾不同，他很冷靜地對老闆陶謙說：「我覺得您應該從兩個方面再仔細斟酌斟酌。於私而言，徐州公司凝聚了您一生的心血，作為繼承人，這副擔子可是重若千鈞，我不知道自己能否有能力承擔。於公而言，由於選擇繼承人關係到每位員工的個人利益，如果名不正言不順，很可能會影響到業務團隊的穩定。」

陶謙奇怪地問：「我是公司的老闆，我選擇繼承人怎麼會影響到業務團隊的穩定呢？」

劉備說：「作為一種社會組織形式，公司有兩種意義上的所有權。一種是名義上的所有權，從表面上看，這個公司是您私人的，您可以任意處置。一種是實際上的所有權，從員工的角度來看，每個人都是為了個人的利益和前途在公司工作，因此它又是一個公眾的組織。公司越是能尊重員工的個人利益，員工就越是有主人翁的工作態度；否則，他們就會失望地紛紛離去。惟一的正確的做法是，把員工個人的利益和前途與公司的發展聯繫在一起，才可能擁有和維持一支高績效的工作團隊。」

陶謙沉吟著說：「你的話我聽得懂。你是說，在公司管理上的任何舉措，我都不能偏心，或者說不能有任何偏心的表現，否則就可能會因私廢公。從中國歷史的經驗來看，雖然普天之下莫非王土，可任何一位皇帝都是因公而天下興，因私而天下廢。我雖然不能以皇帝自比，但道理是一樣的。可是，我已經老了，難道要我將來從陰間來遙控指揮公司的發展嗎？」

劉備連忙辯白說：「我非常願意繼承您的事業，實現您的志願，而我自己也可以不用經歷原始積累的艱辛，直接利用徐州公司的現有資源幹出一番事業來。只是我不願意看到，因為某種看起來不公正的做法而影響到公司的正常管理。」

陶謙問：「你認為我應該怎麼做呢？」

劉備誠惶誠恐地說：「我不敢說您該怎麼做。我只是想，公司就像一隻木桶—您肯定知道那個著名的木桶理論：一隻木桶能夠裝多少水取決於最短的一塊木板長度，而不是最長的那塊—這個比喻似乎還可以繼續引申一下，一隻木桶能夠裝多少水不僅取決於每一塊木板的長度，還取決於木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。您可能認為我的綜合能力比較優秀，但是，一個團隊的戰鬥力，不僅取決於每一名成員的能力，也取決於成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結合形成一個強大的整體。我不願意看到，因為某種緣故讓公司變成一隻漏水桶。」

陶謙的目光在劉備身上停滯了幾分鐘，然後笑道：「你的這個『新木桶理論』—或者『漏水桶理論』—確實很有道理。如果要你來做，你能箍一隻好水桶嗎？我是說，你認為應該如何做好公司的團隊文化建設呢？」

劉備回答說：「只有管理科學才能創建一支高績效的團隊。」

陶謙很感興趣地問道：「嗯，嗯，你為什麼這樣說呢？」

劉備解釋說：「我們今天有所作為的企業家，一個個都是從市場中真刀真槍地拚殺出來的。不可否認，他們具有超出常人的商業資質，比如市場敏感、膽識與魄力，以及其他賴以成功的個人優勢，所以他們習慣於相信自己的這些經驗和優勢，不相信或不自覺地排斥管理科學。」

陶謙說：「經驗可是好東西啊，畢竟『老馬識途』嘛。」

劉備說：「從管理科學的角度看，經驗的確是好東西。然而，有效的管理不能停留在經驗上，還應該對經驗進行分析研究，從中發現成功或失敗的關鍵因素，繼而使之變成科學的行為規範。」

陶謙說：「從經驗中總結出做人做事的道理，這倒也是一種聰明的做法。」

劉備說：「為什麼一定要從經驗中去總結這些道理呢？如今，市場變化日新月異，多少年來熟悉得閉著眼睛都能走的大街小巷，一夜之間就會變得讓『老馬』暈頭轉向，根本就沒辦法正確地『識途』。依靠所謂的經驗，對不斷變化的市場環境只能作出似是而非的判斷。一批優秀企業先後遭受重創，不是已經為我們敲響了警鐘嗎？」

陶謙慈祥地笑道：「是啊，我這個經驗主義者已經顯得過時了。你且說說，如何用管理科學來創建一支高績效的團隊？」

劉備想了想，說：「如何創建高績效的團隊是一項系統工程，我需要準備一份報告文字，明天下午五點鐘以前遞交給您，好嗎？」

「好啊！」陶謙感覺到自己越來越喜歡這個穩重的年輕人了。

2。創建高績效團隊的五大要訣

從老闆辦公室出來，劉備急忙找到關羽、張飛，請他倆晚上一定幫忙。關羽說：「論管理才能，你遠在我和三弟之上。我們能幫你什麼呢？」

劉備說：「我的系統性思維能力不行，寫作能力也很差。你熟讀《左氏春秋》，文字功底一定差不到哪裡去。還有三弟，你的字寫得好，剛好可以露一手漂亮的張體書法。俗話說：『三個臭皮匠，頂個諸葛亮。』我們應該可以做得很好的。」

張飛說：「你乾脆去找諸葛亮好了。」

劉備說：「我這不是不知道諸葛亮在哪裡嗎？我可告訴你們，一旦我知道了諸葛亮的消息，哪怕他躲在茅房裡，我也要把他請出來。不過今夜，我們一定要完成這份報告。我希望這份報告，能對公司的管理和發展提出一些建設性的意見。」

就像當年寫畢業論文一樣，兄弟三個忙了一個通宵，終於整出了一篇《創建高績效團隊的五大要訣》：

1。營造一種支持性的人力資源環境

為了創建一支高績效的團隊，管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此架構一種良好的溝通平台。

值得說明的是，儘管在公司裡，桃園三兄弟這個小團隊有幫派嫌疑，但我們桃園三兄弟「不求同年同月同日生，但求同年同月同日死」的忠義精神，正是一種典型的團隊精神的體現。

2。團隊成員的自豪感

每位成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往會有自己獨特的標誌。如果缺少這種標誌，或者這種標誌遭到損壞，員工作為團隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團隊成員的自豪感，正是成員們願意為團隊奉獻的精神動力。

因此，從創建公司的形象系統，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團隊的創造力產生積極的、深遠的影響。

3。讓每一位成員的才能與角色相匹配

團隊成員必須具備履行工作職責的勝任能力，並且善於與其他團隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進入團隊的人，才能真正成為一個團隊成員。如果做到了這一點時，成員們就能根據條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令—換言之，團隊成員能根據工作的需要自發地作出反應，採取適當的行動來完成團隊的目標。

例如，在醫院的某個手術小組，如果在某個環節上，沒有人在適當的時間按適當的要求去履行職責，病人就會有危險。同樣的道理，公司為客戶提供的服務質量也會由於某個人的失職而無法保證。

所以，高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，並要求所有的人都全力以赴。

4。設定具有挑戰性的團隊目標

主管人員的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做得好，一位勞動模範也許會起到領頭羊的作用；然而在不同的工作環境下，這種做法卻很可能打擊團隊的合作。

正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰性的目標，並鼓勵每一位成員的團隊協作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內部的小矛盾也就往往消弭於無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結的團隊。

5。正確的績效評估

一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。企業之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發員工的潛能，我們把此稱做績效評估的發展性。

與績效評估緊密相關的工作，就是如何科學地支付報酬。作為對團隊所有員工績效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應該表現出「對內具有公平性，對外具有競爭力」的特點。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應該在於激發員工的創造力和團隊合作精神。

當一個項目小組或一位員工表現傑出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發現，僅僅發放金錢或僅僅發放獎狀是不夠的，而必須同時發放金錢和獎狀。例如，在頒發獎金的同時，也頒發「本月度最優秀團隊」或「本月度最優秀員工」之類的獎盃、獎狀。這樣，那些鈔票就會變得富有感情色彩，令人激動萬分。

在非正式的日常評估中，讓報酬富有感情色彩的辦法往往可以更具創意，包括各種別出心裁的禮品和請客吃飯等等。羅貫中在《三國演義》中，就經常提到我喜歡用小恩小惠來籠絡人心，這一招確實是屢試不爽。

誠如劉備所言，陶謙在次日下午看到了這篇《創建高績效團隊的五大要訣》。他頗有些調侃地說：「這樣看來，你倒是一個團隊管理的高手了？」

劉備說：「團隊管理涉及許多單元和層面，每個單元和層面都有其高妙之處。有些地方我可能做得還行，然而從整體上講，我不過是粗知大略罷了。」

陶謙說：「作為一個團隊的領導，不一定在方方面面都得是專家嘛，很多時候，粗知大略就已經足夠。」他一邊說，一邊在心裡暗暗拿定主意，要把劉備作為評估的第一個對象。至於誰來當這個評估人，他決定去找孔融。

3。他是一個箍桶匠

孔融是一位大學問家，以博學多才和道德文章著稱於世，做過老師，做過公務員，後來還在曹操領導的東漢企業集團股份有限公司做過人文顧問。有一個孔融讓梨的故事，被人們傳為美談。

孔融四歲時，有一天，父親買了幾個梨回家，叫孔融選一個來吃。他選了一個小的，父親問他：「你為什麼不選大的呢？」孔融回答說：「哥哥比我大，應該留大的給哥哥吃。」

陶謙和他同學的時候，又問他：「從經濟學的角度看，你認為吃小梨划算嗎？」孔融回答說：「我不過讓了一次梨，哥哥卻因此愛護了我一輩子，社會也給了我極高的榮譽。如果把讓出的那個大梨看做是道德成本，簡直就是一本萬利啊！」

當孔融從陶謙手中接過劉備那篇《創建高績效團隊的五大要訣》時，不由得吃了一驚，讚道：「此人足可稱帥才也！」

陶謙問：「何以見得呀？」

孔融說：「此人身上有一種特別的力量，我姑且把這種力量稱之為『管理的穿透力』。這種力量正是一位帥才的典型特徵。」

陶謙問：「何謂『管理的穿透力』呀？」

孔融說：「『管理的穿透力』是指透過管理者的部署，使下屬主動完成工作的能力，實際上就是管理者對下屬的真實領導力。管理的穿透力強調下屬工作的主動性，強調管理者所擁有的領導力的真實性。」

陶謙問：「你為什麼認為他身上具備這種『管理的穿透力』呢？」

孔融說：「此人的團隊意識非常強烈，對於管理又有如此濃厚的興趣，所謂帥才是可想而知的。至於那種管理的穿透力，也可從此文中看出若干動靜。讀書人講『修身齊家治國平天下』，此人在『修身』這一點上頗有覺悟，在這個浮躁的商業時代，能有如此修為已經堪稱人傑了。由此可以斷定，此人在情緒控制能力、溝通能力、協調能力等方面均有卓越表現，一旦擔當起管理上的重任，必然會以他的親和力與威信，使下屬團結在他的周圍，從而使整個團隊具備凝聚力和戰鬥力。」

陶謙說：「有威信的確是管理者的必備素質之一。但僅憑此一點就說一個人是帥才，就有些以偏概全了。」

孔融說：「評價一個人是不是帥才，威信僅僅是第一個層面。還有一個相當重要的層面，就是信息管理。許多資質平庸的管理者喜歡信息獨享，一則為了可以隨時向部屬顯示一種高人一等的領導形象；二則，這種信息不對等的關係也可以讓他擁有乾坤獨斷的決策權力。與此相反，一位理智的管理者會做到信息共享，這樣就可以讓員工更清楚周邊的實際情況，有利於他們認清工作的目標，從而促進民主決策，調動大家的工作積極性。我看此人的心胸氣度頗為開闊，在這一點上必然會開創出一種新氣象。」

陶謙說：「如果說喜歡信息分享的人是帥才，那新聞界的記者們個個都能當總經理了。」

孔融說：「人們評價中國歷代皇帝是不是明君，主要是看君臣、君民之間能否有效溝通。企業的管理者也是如此。如果管理者與部屬之間能夠互相坦誠溝通，就能夠實現管理者與下屬換位思考，讓管理者能夠站在部屬的立場來理解他們，體會部屬的辛苦，這更能增強部屬對工作價值的認同以及對管理者的支持。此人認為，有效的溝通是為了營造一種支持性的人力資源環境。有此眼界，可見胸懷，這是我評價他是不是帥才的第三個層面。」

陶謙說：「工會主席是很善於溝通的，可沒有人認為他需要總經理那樣傑出的管理能力。」

孔融忽然意識到了什麼，笑了起來，邊笑邊說：「一個優秀的管理者還會與部屬建立起相互信賴的關係。信賴能使部屬相信，跟隨你是有價值的，他們會因此更加投入、更加積極、更加善解人意、更加努力表現，這樣不僅會減少工作協調時的摩擦，勞動效率也是不可同日而語。毫無疑問，此人也想通過在管理中實施績效評估，來實現管理者與部屬的相互信賴，以使團隊具有合作精神。這是第四個層面。」

陶謙說：「沒錯，此人前日和我談起一個什麼『漏水桶理論』，就提到過箍桶時木板之間的相互信賴和團隊合作問題。他用箍水桶來比喻團隊建設，倒也貼切。」

「那麼，」孔融打趣地反問道，「老兄啊，你是不是有心要他做你的接班人？這選接班人跟選女婿一樣，也要千挑萬選出精品，對不對？」

陶謙感歎說：「憶往昔，你我同學少年，意氣風發……轉眼之間，我已經六十有三，雙鬢已是雪染斑白。可是，我苦心經營多年的徐州公司—就像你形容的那樣，跟我的親生閨女似的—總得托付給良家子弟啊。」他抓住孔融的手，小心翼翼地問：「老同學啊，你說咱們不會看走眼吧？」

孔融安慰他說：「相信我，沒錯的。你的那位『女婿』呀，絕對是一個優秀的箍桶匠。」

4。作者評說

《孫子兵法》開宗明義，認為「道」是贏得戰爭的第一種因素。所謂「道」，就是讓部屬與領導者的價值觀相一致，這樣部屬就會與領導者同生共死，不會畏懼什麼困難和危險，表現出崇高的獻身精神。

在這個競爭激烈的年代，企業越來越強烈地需要員工的獻身精神，而另一方面，員工的獻身精神卻稀罕得幾乎成了神話。導致這種情況出現的原因，可能是由於管理層的惟利是

圖，嚴重傷害了人的價值自尊，獻身精神甚至成了被嘲笑的對象。企業陷入了左支右絀的困境，可依然像一隻「漏水桶」，總是無法實現理想的成本管理和盈利。

箍水桶是一種以人為本的管理哲學，這種哲學能夠對你的每一項人事決策產生指導性的影響，從而可以建立一種以價值觀為基礎的勞資關係，培養出有強烈團隊意識和高忠誠度的員工。作為一名管理者，你需要箍好這只水桶。

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