不久之前，在我們舉辦的領導與自我超越訓練課程課二上，我與一位在印度出生長大、在美國公司和日本公司都曾工作過的管理者交談。她說在日本公司，一個人安靜坐著，沒有人會去打擾她，因為別人認為她是在思考。反之，如果這個人站起來走動，同事們可以隨意找她。
　　她說：「很有趣的是，美國公司正好相反。在美國，我們認為一個人安靜地坐著，就不是在做重要的事情。」
　　如果人們只有很少的時間去進行個人和共同的思考和反省，我們如何能期望他們學習？我所認識的管理者很少不抱怨時間不夠的。與我共事過的管理者大多數確實非常努力地想要獲得一些安靜反思的時間。難道這是一個我們視為理所當然的文化現象；每天不停地忙碌？

　　　　　　　　　　　　　如何創造學習的時間？

　　熊恩在他的《反思的實行者》一書中指出，「立即採取行動」似乎來自學校教室中的學習傳統，老師在官僚式組織的束縛下，不會去鼓勵同學反思。「如果老師必須管理教室內的三十名學生，他如何能夠真正聆聽其中任何一名學生聽說的話？」因而在學校的教室中，學習變成單向吸收「專家」倒出來的資訊，學生和老師都盡量加快教與學的速度，吸收愈多愈好。
　　依熊恩的看法，在一個組織裡面，如果找不到其他更權威的人物時，管理者就被視為「專家」。如此一來，如果要成為一個成功的專業人士，他就必須發展「停下來研擬假說——行動——再停下來對結果進行反思」這種精益求精、不斷循環改進的能力。熊恩把這個叫作「行動中的反思」，並把它當作成功專業的學習者一項特質加以討論。他說：「我們不僅要能夠想到著手去做，當在做的時候，還要一面反省所做的。」
　　但是許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思。大多數人對工作的看法是，有活動是件好事，而管理者的工作便是使活動繼續進行，並且認為應帶動屬下以同樣的速度前進。
　　我們常將必須不停地活動和缺乏反思的時間，歸咎於組織的壓力；但令人訝異的是，我們所做過的許多實驗顯示，即使有充足時間可供反思，也有足夠的設備可供革取各類相關資訊，大多數的管理者仍未用心地反思自己的行動。在這些實驗中的管理者，很典型的會先採用某種策略，當這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，不行就再換一種、再換另一種……。在一個模擬四年的練習中，管理者可能換用三到六種不同的策略，但從不檢討為什麼策略是失敗的，或在採用某一策略之時，清楚地說出自己所希望達到的結果。顯然在美國企業界，這種「拔槍就射」的模式，已完全融入大多數公司的文化之中了。
　　學習需要時間。譬如，當一個人在學習如何改善心智模式時，要花相當多的時間來攤出假設，檢驗這些假設的一致性與準確性，並看出各種不同的心智模式能如何交織起來，而形成對於某些重要問題更整體的看法。

　　　　　　　　　　　　　　　 主管的議程

　　時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式並非下達命令，而是以身作則。歐白恩就從來不將時間短的會議排入日程。他說：「如果那不是一個值得花一小時的主題，就不會排入我的日程。」在一個設計良好的組織中，需要提請高階管理者注意的，應當只限於複雜、陷入困局的「發散性的課題」。這些課題除了需要經驗淺的人提供現場意見外，更需要最資深的人提供思想和經驗。如果最高管理者一個工作天需要處理二十個問題，他不是花了太多時間在原本應由組織較下層來處理的「收斂性」問題，就是對於複雜問題花的時間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號。歐白恩接著說：「如果我一年內作出十二個決定，那必定是重大的一年。我所作的決定是設定方向，和挑選直接向我報告的人。但是我的工作不是耗在作許多決定，而是花在認定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者判別，哪類問題應由他來作決策，以及組織設計的上層工作。」（見第十九章中所談領導的設計功能）
　　這個原則說起來簡單，而且不難瞭解，但是大多數的組織不是如此運作的。大多數高階主管不斷對許多非重點的課題作決定，像是如何進行促銷，而不是為什麼他們需要進行促銷；或者談論如何爭取某一客戶，而不是探詢他們整體產品的銷售，是否滿足客戶明顯與隱含的需求情形。
　　另一方面，當基本的學習修煉開始融入組織之中，管理者對管理工作的看法將有所不同。那時，行動仍然很重要，但是應當機立斷地行動，不會跟日常不間歇的活動混淆。同時也將有反思、概念化和檢驗複雜課題的時間。
　　沒有人知道未來的組織管理者將花多少時間在反思、建立模型和為學習者設計程序上；但是可以肯定的是，這樣的時間會比已往多很多。赫門米勒傢俱公司的賽蒙，要求他的管理團體把四分之一工作時間，用在他稱為學習成為「組織建築師」的工作上面。在過去一年之中，這個團體致力於精熟心智模式修煉必備的反思與探詢技能，並把這些技能應用在他們最策略性的課題上面。他說此項時間的投入是必要的，因為雖然有關管理者與領導者的新工作尚有許多有待探索之處，「我們所瞭解的，已足以讓我們開始進行改善了。」
　　對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時間？或是我們花了太多時間在不該做的事情上？不論是屬於哪一種情形，能夠改變的槓桿點在哪裡？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作以達「最高效率」的要求。自己以及工作夥伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。